如何去评价和回馈智力的价值？

管理实践中会经常引用一句话：“无法被描述就无法被衡量，无法被衡量就无法被管理。”智力在学术上通过破解精心设计的问题得到“智商的分数”，但是在企业经营中不具备这样的条件。当业界涌起一股“智力与资金应被同等看待甚至更甚于资金”的思潮时，企业家们并不反对，而管理界人士则显得踊跃。然后，当智力资本要求兑现同资金资本相同的话语权和收益权时，不反对的人群并没有支持，而踊跃的人群则开始踌躇。归其原因，“无法被衡量”。然而，无论衡量的方法是否已经被发现或者发明，历史的潮流不会停步。和梓的模式是随着智力资本向资金资本要求同等话语权这股浪潮而涌在外面的一个案例，而实际上管理咨询实践中早已开始尝试。骥智“投资 投智模式”在15年初应用于两个案例，我们仔细地体味着其中的奥秘。直到2015年末开始的另外一个项目才让我们把“投资 投智”的模式完成了第一个完整的循环。
商学院开视野：无论何时，企业家都应该向外看世界

2015年中，一家传统化工企业（以下简称F公司）的CEO参加了骥智合伙人主持的商学院分享活动。以实业和金融为两翼，以战略规划、经营计划、全面预算管理和绩效管理作为中轴线，这是商学活动中对于企业经营和发展系统认知的描述。F公司的年营收已经接近10亿，产融结合对其而言是一个顺理成章的选择。

但目前F公司的问题是：

1.战略不清：以往5年，一年一个战略方向

2.业绩瓶颈：当前主营业务增长进入瓶颈，年均增长不足10%

3.概念单一：只是水工业过程化学品的生产、销售商

4.管理低效：人力、财务管理都只有基础职能，研发、生产在市场上都不占优

在没有解决这些问题之前，投入资金所产生的回报率不会理想。所以，F公司的CEO希望向外看以寻求解决的思路。像F公司这般规模的国内企业为数不少，普遍也接触过产融结合的理念，但是真正去了解，或者希望利用这个工具帮助企业突破发展桎梏的比例却不高。中国的民营企业就像顽强的“原上草”，无论什么情况都能够扎根、生长，遍布每个角落，但是很少能够长成参天大树。这有企业和环境的基因的缘故，同样也有管理、战略思维缺失的缘故。向内求和向外求都可以让一个企业成功，但是向外求更容易让企业走在正确的道路上，然后才是把事情做对。

战略咨询锻筋骨：一份BP并不能让企业脱胎换骨

企业在资本市场上会获得什么样的“礼遇”，所谓的概念或者模式只能影响一时，更多的还是要看企业本身的战略意图、盈利能力、控制能力以及所处行业的发展潜力。F公司原本只是希望请一家咨询公司设计一份BP使得他在上市的时候能够获得更理想的估值。

骥智的合伙人在同F公司CEO交流过后，他已经放弃了只是设计一份BP的念头，转而希望通过一个战略咨询项目为企业今后10年甚至更长的时间打下基础。想要在资本市场获得一个满意的估值，的确需要一份漂亮的BP，但是IPO之后估值是否能够保持以及实现增长才是价值投资者真正关心的问题。如果说BP是脸皮，那么企业实际的价值创造能力和潜力才是身体和灵魂。

F公司的战略规划项目的主要内容包括：

1.顶层战略

2.战略方向与目标

3.战略路径与策略

4.商业模式设计与BP

5.业务竞争战略

6.职能战略

7.战略落地与风险管理

在接近3个多月的紧密作业后，临近2015年底，F公司的战略规划报告正式通过。从现在回望，那时的F公司才真正开始坚定地向前迈进。

在项目过程中，骥智联合了一位有世界领先化工企业管理经验的专家作为行业顾问，来配合骥智本身顾问团队为F公司服务。F公司的战略规划凝聚了多方的智慧和心血，为F公司后续的发展指明了方向并提出了策略与保障措施。这种规划，是站在企业的角度看待每一个部门（事业部/分子公司），站在行业角度来看待企业，站在产业的角度来看待行业，站在社会发展的角度来看待产业，是站在未来看待现在。

年度顾问伴成长：一份报告无法解决落地问题

2016年，F公司很快就开始采取措施。同年4月份，F公司邀请骥智顾问团队作为企业级的战略管理顾问为企业提供全面的战略落地服务，每月到F公司两次，每次视情况停留2-3天不等。

在这一年中，骥智的顾问团队在F公司扮演了很多种角色，其中比较典型的有：

1.医生：在F公司接下来的一年里，遇到了不少实际的业务经营问题、管理问题，顾问团队会辅助F公司的经营层、管理层进行决策，甚至会先于F公司的人员而先提出需要解决的问题。

2.教练：针对F公司的高管、中层管理者，顾问团队中的合伙人或项目经理会不时地同他们进行一对一或一对多的交流，将经营管理的理念、知识、工具、方法等转移给F公司的管理团队。

3.调停者：F公司是一家合资企业，因此天然就有两个团队，再加上后来新进入的人员，共三方群体。而顾问团队同每一方都没有利益上的直接相关，因此成为最好的缓冲，能够去调和企业中的矛盾。最终在2016年消除了“你们”“我们”的归属隔阂。

4.媒人：骥智不仅为F公司提供企业内部运营的智力支持，更为其提供了外部的产业链资源。骥智为F公司根据相关多元化而成立的一家子公司牵线了直接的下游客户，年销售额近2千万，最重要的是这家子公司直接拥有了在终端客户现场试验的机会。另外，骥智为F公司在研发、人力资源管理等方面均提供过不同的外部资源来推进F公司内部管理水平的提升。

从公司经营管理现实来看，即使拥有一份再完美的战略规划报告（虽然不可能存在），其在实施过程中仍然会遇到问题：企业无法拥有同咨询公司一样的视角、方法、技能，况且应用环境的实际变化是无从预测的。因此，公司的战略要落地，仍然要面临不小的挑战。而企业年度战略管理顾问足够贴近企业的应用实际，除了能够及时解决问题，更重要的是这一年的陪伴让F公司的管理团队发生了明显的变化。比如团队的沟通方式，从之前的你说你的，我说我的，到目前大家会先看看我们要争论的目标是什么；比如会议模式，从之前的讨论会慢慢向决策会过渡，浪费在会议现场的搜集、无准备的讨论等情况越来越少。

在2016年，F公司显著地感受到了智力的价值，但以每年的顾问费用远无法表现出智力的价值。

资本进入成杠杆：资本成为一杆标尺、一根撬杠

2016年下半年，骥智的关联基金公司同F公司达成股权投资协议，骥智也同样受让了一部分股权。对基金方而言，一家根底清晰、战略明确、财务健康的公司有理由成为一个好的投资标的，而F公司基于前期战略规划和当年年度战略管理顾问的突出作用，给予基金公司仅次于骨干员工持股计划的价格，对基金公司而言就意味着更高的投资回报率；对F公司而言，找到一个战略投资者要远好过找一个财务投资者。2016年，在骥智和基金公司的帮助下，F公司先后进行了一项相关性收购、三项相关业务新设，成功启动水资源环保领域的布局，慢慢地从一个化学品生产和销售的公司转型成一家水资源环保领域综合解决方案的提供商和服务商。随后骥智开始对这些种子业务进行重点辅导。

2017年，F公司开始接受上市辅导，目标主板，预计2018年完成登陆。只要F公司能够成功上市，骥智的智力投资将和基金公司的资金投资一样完成价值的变现。

就在不久前，F公司同骥智签订了一份3年期的战略管理顾问协议。

投资投智模式：具备“天时地利人和”才能顺利施行

要找一家能够投智的企业并不容易，而让企业认同智力等同于资本价值同样不容易，这是“人和”；目标企业所处的行业是我们有经验储备或者人才储备的，并且能够有外部资源可以匹配以辅助和加速其成长，这是“地利”；产业环境和国家政策没有发生大的变化，战略选择能够带来预计的结果，这是“天时”。从标的到资源再到环境，恰好合适才能带来期望的回报，这其中要投入大量的精力和资源去支持“投智”。广撒网的“投智”模式我们认为是不负责任的。

目前，投资投智模式有两种开启方法。

一是资本先进，取得被投企业一定话语权后引入咨询团队进行战略规划和投后管理，咨询团队以智力为核心，通过创造增量获得约定的分享和股权；

二是咨询先进，拟投企业申报IPO前资本再进入，同咨询团队一起获得被投企业的部分股权。智力和资本两个团队相辅相成，形成价值创造、倍增和共享的良好机制。

感谢F公司对我们“投资投智”理念的认同，原与所有同道者携手共创美好未来！